学科建设是医院生存和发展的核心，是医院体现服务能力、发挥社会效益的重要载体。资阳市中心医院的实践表明，采用组团式科运营服务模式，将运营、绩效、医事、医保和临床科室的业务骨干组成一个团队，在一位党政班子成员带领下，围绕学科建设开展系列工作，对学科建设具有积极推动作用，并取得明显成效。该文通过对资阳市中心医院医院组团式科运营服务模式的总结分析，提出该服务模式是助推学科建设的新路径，为医院实现业财融合提供了新的思路和参考经验。
《关于推动公立医院高质量发展的意见》《关于加强公立医院运营管理的指导意见》等系列文件明确提出构建专业化、职业化的医院运营管理队伍是现代医院高质量发展的必由之路。加强对医院核心业务工作的运营指导，对提升学科建设的质量至关重要。在此背景下，2022 年资阳市中心医院以“组团式科运营服务模式”作为推进学科建设的支点，探索业财融合在学科高质量发展中的新路径。实践表明，组团式科运营服务模式可以有效促进医院学科建设的提质增效，为医院的整体高质量发展奠定了坚实基础。本文通过对资阳市中心医院医院组团式科运营服务模式的构建与实施进行总结分析，以期为医院学科运营管理服务，业财融合实施路径提供参考。
1 组团式科运营服务模式的构建与实施
在吸收四川大学华西医院和上海新华医院先进经验的基础上[1-4]，资阳市中心医院针对本院的情况，对原来由单个运营助理进行科室运营服务的模式进行升级，以“一个团队”“五大职能”“三种机制”的思路构建并实施组团式科运营服务。
1.1 一个团队
成立医院运营管理委员会，由党委书记、院长任组长，设办公室在战略运营部，协调各方资源推动组团式科运营服务工作的顺利进行。
组建服务团队，由 1 名党政班子成员担任团队队长，1 名运营助理、1 名绩效助理、1 名医事助理、1 名医保助理和 1 名来自临床科室的业务骨干任队员，构成一个多元化、专业化的多学科团队管理多学科会诊（multi-disciplinary treatment, MDT）小组[5-6]。该团队担任科运营服务的核心角色，依托“院领导对口联系临床科室工作机制”分片区服务临床科室，一个团队服务以疾病体系相关的临床科室（学科群）5～6 个。
1.2 五大职能
科运营服务团队以服务学科发展为中心，以院科数据分析为工作的切入点，以医院战略执行为工作的落脚点，以团队协同改进为工作的突破点，纵向深入到临床科室中，主动发现问题、解决问题。五大职能具体如下：
1.2.1 资源管理
利用数据分析、政策研究及标杆对照等方法，协助各学科明确发展方向。对学科发展中的核心资源——包括人、财、物、技术和空间进行配置评估和效益评价，助推资源配置达到最佳有效性。
1.2.2 流程优化
通过流程诊断、改进和评价等手段对医疗服务和行政管理流程进行优化，助推流程资源的最优匹配。
1.2.3 绩效改进
结合医院的战略目标和学科的发展阶段，围绕解决学科发展的瓶颈问题，帮助科室制定导向清晰、责权明确的科内绩效管理指标，激发学科发展的活力。
1.2.4 质量改进
围绕“三合理一规范”提供一系列指导和培训，规范医疗行为，提升临床路径管理和病案首页管理质量，提高医疗效率，助推学科规范发展。
1.2.5 事业发展
以提高科室美誉度，扩大影响力为目标，协助科室开展健康科普、义诊、学术活动和专科联盟建设等，优化学科发展布局。
1.3 三种机制
1.3.1 分层沟通反馈机制
设立科-队-院 3 层沟通反馈机制，反映和讨论影响学科发展的问题，提出改进建议，形成一个上下融通、及时高效的沟通反馈机制。
第 1 层，科室层面，科运营服务团队常态化参与临床科室的日常晨会，在每个月的科务会议中提供关于科室核心业务、资源配置、流程优化、成本绩效、医疗质量安全以及医保物价方面的诊断反馈与科室共同讨论改进建议；收集科室发展的问题和建议；传达并跟进医院重点工作的执行情况。
第 2 层，科运营服务团队层面，制定周工作例会制度，通过团队周例会为团队成员提供一个交流和讨论工作的平台。
第 3 层，院级层面，制定运营管理专题工作会制度，会议每个月或临时按需召开，由党委书记和院长主持，党政班子成员、科运营服务团队代表及关键职能部门参加。会上首先由战略运营部站在整个医院的视角，汇报业务的目标完成度、差距、问题、原因、预估、机会和风险，通过内部数据监控、外部行业和竞争对手观察，发现并揭示问题和机遇，一方面确保现有业务正常运营，另一方面积极寻找业务发展新机会。其次由各科运营服务团队代表汇报服务科室业务的目标完成度、问题、原因和改进建议，以及重要项目的进展情况，通过复盘、策略、行动计划和资源配置解决业务问题，达成目标。
1.3.2 分级问题处置机制
为高效地处理学科发展中遇到的问题，科运营服务团队将问题分为 3 个级别进行分级处理。
一级问题相对简单，只需在单一部门内部或科运营服务团队内部进行协调即可解决。当问题被识别后，团队内部讨论形成解决方案，报团队领导批准后，立即执行解决。
二级问题较为复杂，需动用跨部门资源，且需迅速解决。科运营服务团队将这类问题上报医院运营管理专题工作会，由团队成员详细汇报问题和提出改进建议。党政班子集体讨论，安排牵头部门和协作部门，明确责任分工、工作目标和完成时限，确保问题得到及时处理。运营管理专题会议定期追踪这些问题的改进情况和效果。
三级问题是最复杂的问题，通常涉及到多个部门，且是长期、共性问题。该类问题在运营管理专题工作会上进行讨论，由院领导牵头，组建专项工作组，采用项目制的方法解决。
1.3.3 激励考核机制
科运营服务团队成员纳入医院后备干部库管理，优先选送接受各类医管职业培训。
设立医院管理创新奖，每年对围绕学科发展改进成效显著事项予以激励，并选送优秀案例参与上级部门组织的医院管理奖展示和评选。
建立科运营服务团队考核机制[7]。由分管领导、部门主任、临床科室管理小组从科室运营绩效的提升情况、运营分析报告质量、项目改进案例成效等方面进行科运营服务团队工作质效的评价，评价结果与科运营服务团队年终绩效挂钩，优秀人员推荐为医院管理先进个人。
2 成效
2.1 科运营服务获学科认可
2022 年至今，科运营服务团队常态化参加科室科务会 1 200 余次，每个月为科室进行运营分析，组织 30 次运营管理专题会，发布院科运营简报 1 080 余期，解决学科发展问题 407 条。围绕学科发展目标提出 830 项医学装备配置评估建议，162 项人力配置评估建议，获批成功率 87.5%；完成 36 项业务空间流程优化，协助科室申报医疗服务项目价格 197 项，获批成功率 86%。临床医疗医技科室对科运营服务的满意度从组团式科运营服务开展前的 91.3%提升到 98.5%。
2.2 专业团队规范学科发展
医疗质量指标完成情况比较见表1。可见，医院临床路径管理率及出院患者临床路径完成率持续增长，2024 年 1 月—8 月病案首页缺陷率较 2021 年下降 0.52%，病案首页主要诊断正确率和主要手术正确率较 2021 年提升 10.88%和 6.16%，出院患者平均住院日和药品耗材收入占比较 2021 年分别下降 1.38 d 和 3.01%。
表1
医疗质量指标完成情况比较
2.3 专业团队助力学科发展
通过推行诊疗组长负责制，推动建成区域远程心电诊断平台、区域远程医学影像诊断平台，协助科室建成胸痛联盟等 24 个专科联盟和肺结节等 11 个专病联盟。骨科、神经外科等 7 个科室立项为省（含川渝共建）临床重点专科。2023 年医院 15 个专科病例组合指数[8]值较 2021 年增长。整合社会和医院资源开展组团式儿童健康管理服务，获评 2023 年度四川省卫生健康“十大金点子”。
3 讨论
3.1 组团式科室运营服务有利于提升服务能力
为推进医院精细化管理，需要一支复合型运营管理人才队伍，除了要具备战略管理、预算管理、成本绩效管理、风险管理等能力外，还要熟识医疗业务科室的业务内容和工作要求[9-10]。传统的个体式科运营服务模式存在知识单一的局限，不能满足学科对专业管理的需求[11]，而组团式科室运营服务中，运营、医务、医保、成本绩效、临床骨干人员组成服务团队，破除知识“茧房”，有利于知识信息的交互共享，有利于提高服务能力，也有利于团队成员互学提高综合能力。
3.2 组团式科运营服务有利于提高服务质效
医院运营管理部和其他职能部门是平级关系，在科室运营服务过程中，存在横向部门联动能力有限、纵向执行能力弱等局限，和学科发展的期望存在差距。组团式科室运营服务由党政班子成员挂帅，运营、医务、医保等部门组成团队，有利于破除科间工作交付壁垒，同时提高纵向工作的执行力。组团式科室运营服务建立的院-队-科分层沟通机制和问题分级处理机制，确保了院科信息上下融通的及时性，问题处理的有效性。通过这种方式，能够更好地帮助科室解决实际问题，支持学科的发展。
3.3 组团式科运营服务有利于提高学科管理水平
组团式科运营服务作为一种创新的医院管理模式，将学科建设作为核心，通过一个团队深入了解临床科室的具体需求和挑战，服务学科的建设发展，落实医院的战略决策。该服务模式不仅着眼于发现和解决科室在日常运营和发展中遇到的问题，而且通过资源管理、流程优化、成本绩效改进、质量改进、事业发展 5 个关键方面为学科发展提供深度支持[12-13]。这种服务模式的实施，使得管理的重点从院级延伸到了科级，大大提升了学科专业化和精细化管理的水平。同时，它还有效解放了临床管理人员的管理时间，使他们能够将更多时间和精力投入到业务工作中，从而促进学科的整体发展。
综上，加强公立医院运营管理，建立科运营服务制度，是医院学科建设管理专业化规范化精细化的需求，也是推动公立医院高质量发展的内在要求[9, 14]。组团式科运营服务模式，采用管理组团服务模式围绕学科建设发展需求，有效提升医教研防等核心业务管理供给效率，是推动医院业务与运营管理深度融合，实现公立医院学科运营管理的科学化、规范化、精细化的有力举措。
利益冲突：所有作者声明不存在利益冲突。
《关于推动公立医院高质量发展的意见》《关于加强公立医院运营管理的指导意见》等系列文件明确提出构建专业化、职业化的医院运营管理队伍是现代医院高质量发展的必由之路。加强对医院核心业务工作的运营指导，对提升学科建设的质量至关重要。在此背景下，2022 年资阳市中心医院以“组团式科运营服务模式”作为推进学科建设的支点，探索业财融合在学科高质量发展中的新路径。实践表明，组团式科运营服务模式可以有效促进医院学科建设的提质增效，为医院的整体高质量发展奠定了坚实基础。本文通过对资阳市中心医院医院组团式科运营服务模式的构建与实施进行总结分析，以期为医院学科运营管理服务，业财融合实施路径提供参考。
1 组团式科运营服务模式的构建与实施
在吸收四川大学华西医院和上海新华医院先进经验的基础上[1-4]，资阳市中心医院针对本院的情况，对原来由单个运营助理进行科室运营服务的模式进行升级，以“一个团队”“五大职能”“三种机制”的思路构建并实施组团式科运营服务。
1.1 一个团队
成立医院运营管理委员会，由党委书记、院长任组长，设办公室在战略运营部，协调各方资源推动组团式科运营服务工作的顺利进行。
组建服务团队，由 1 名党政班子成员担任团队队长，1 名运营助理、1 名绩效助理、1 名医事助理、1 名医保助理和 1 名来自临床科室的业务骨干任队员，构成一个多元化、专业化的多学科团队管理多学科会诊（multi-disciplinary treatment, MDT）小组[5-6]。该团队担任科运营服务的核心角色，依托“院领导对口联系临床科室工作机制”分片区服务临床科室，一个团队服务以疾病体系相关的临床科室（学科群）5～6 个。
1.2 五大职能
科运营服务团队以服务学科发展为中心，以院科数据分析为工作的切入点，以医院战略执行为工作的落脚点，以团队协同改进为工作的突破点，纵向深入到临床科室中，主动发现问题、解决问题。五大职能具体如下：
1.2.1 资源管理
利用数据分析、政策研究及标杆对照等方法，协助各学科明确发展方向。对学科发展中的核心资源——包括人、财、物、技术和空间进行配置评估和效益评价，助推资源配置达到最佳有效性。
1.2.2 流程优化
通过流程诊断、改进和评价等手段对医疗服务和行政管理流程进行优化，助推流程资源的最优匹配。
1.2.3 绩效改进
结合医院的战略目标和学科的发展阶段，围绕解决学科发展的瓶颈问题，帮助科室制定导向清晰、责权明确的科内绩效管理指标，激发学科发展的活力。
1.2.4 质量改进
围绕“三合理一规范”提供一系列指导和培训，规范医疗行为，提升临床路径管理和病案首页管理质量，提高医疗效率，助推学科规范发展。
1.2.5 事业发展
以提高科室美誉度，扩大影响力为目标，协助科室开展健康科普、义诊、学术活动和专科联盟建设等，优化学科发展布局。
1.3 三种机制
1.3.1 分层沟通反馈机制
设立科-队-院 3 层沟通反馈机制，反映和讨论影响学科发展的问题，提出改进建议，形成一个上下融通、及时高效的沟通反馈机制。
第 1 层，科室层面，科运营服务团队常态化参与临床科室的日常晨会，在每个月的科务会议中提供关于科室核心业务、资源配置、流程优化、成本绩效、医疗质量安全以及医保物价方面的诊断反馈与科室共同讨论改进建议；收集科室发展的问题和建议；传达并跟进医院重点工作的执行情况。
第 2 层，科运营服务团队层面，制定周工作例会制度，通过团队周例会为团队成员提供一个交流和讨论工作的平台。
第 3 层，院级层面，制定运营管理专题工作会制度，会议每个月或临时按需召开，由党委书记和院长主持，党政班子成员、科运营服务团队代表及关键职能部门参加。会上首先由战略运营部站在整个医院的视角，汇报业务的目标完成度、差距、问题、原因、预估、机会和风险，通过内部数据监控、外部行业和竞争对手观察，发现并揭示问题和机遇，一方面确保现有业务正常运营，另一方面积极寻找业务发展新机会。其次由各科运营服务团队代表汇报服务科室业务的目标完成度、问题、原因和改进建议，以及重要项目的进展情况，通过复盘、策略、行动计划和资源配置解决业务问题，达成目标。
1.3.2 分级问题处置机制
为高效地处理学科发展中遇到的问题，科运营服务团队将问题分为 3 个级别进行分级处理。
一级问题相对简单，只需在单一部门内部或科运营服务团队内部进行协调即可解决。当问题被识别后，团队内部讨论形成解决方案，报团队领导批准后，立即执行解决。
二级问题较为复杂，需动用跨部门资源，且需迅速解决。科运营服务团队将这类问题上报医院运营管理专题工作会，由团队成员详细汇报问题和提出改进建议。党政班子集体讨论，安排牵头部门和协作部门，明确责任分工、工作目标和完成时限，确保问题得到及时处理。运营管理专题会议定期追踪这些问题的改进情况和效果。
三级问题是最复杂的问题，通常涉及到多个部门，且是长期、共性问题。该类问题在运营管理专题工作会上进行讨论，由院领导牵头，组建专项工作组，采用项目制的方法解决。
1.3.3 激励考核机制
科运营服务团队成员纳入医院后备干部库管理，优先选送接受各类医管职业培训。
设立医院管理创新奖，每年对围绕学科发展改进成效显著事项予以激励，并选送优秀案例参与上级部门组织的医院管理奖展示和评选。
建立科运营服务团队考核机制[7]。由分管领导、部门主任、临床科室管理小组从科室运营绩效的提升情况、运营分析报告质量、项目改进案例成效等方面进行科运营服务团队工作质效的评价，评价结果与科运营服务团队年终绩效挂钩，优秀人员推荐为医院管理先进个人。
2 成效
2.1 科运营服务获学科认可
2022 年至今，科运营服务团队常态化参加科室科务会 1 200 余次，每个月为科室进行运营分析，组织 30 次运营管理专题会，发布院科运营简报 1 080 余期，解决学科发展问题 407 条。围绕学科发展目标提出 830 项医学装备配置评估建议，162 项人力配置评估建议，获批成功率 87.5%；完成 36 项业务空间流程优化，协助科室申报医疗服务项目价格 197 项，获批成功率 86%。临床医疗医技科室对科运营服务的满意度从组团式科运营服务开展前的 91.3%提升到 98.5%。
2.2 专业团队规范学科发展
医疗质量指标完成情况比较见表1。可见，医院临床路径管理率及出院患者临床路径完成率持续增长，2024 年 1 月—8 月病案首页缺陷率较 2021 年下降 0.52%，病案首页主要诊断正确率和主要手术正确率较 2021 年提升 10.88%和 6.16%，出院患者平均住院日和药品耗材收入占比较 2021 年分别下降 1.38 d 和 3.01%。
表1
医疗质量指标完成情况比较
2.3 专业团队助力学科发展
通过推行诊疗组长负责制，推动建成区域远程心电诊断平台、区域远程医学影像诊断平台，协助科室建成胸痛联盟等 24 个专科联盟和肺结节等 11 个专病联盟。骨科、神经外科等 7 个科室立项为省（含川渝共建）临床重点专科。2023 年医院 15 个专科病例组合指数[8]值较 2021 年增长。整合社会和医院资源开展组团式儿童健康管理服务，获评 2023 年度四川省卫生健康“十大金点子”。
3 讨论
3.1 组团式科室运营服务有利于提升服务能力
为推进医院精细化管理，需要一支复合型运营管理人才队伍，除了要具备战略管理、预算管理、成本绩效管理、风险管理等能力外，还要熟识医疗业务科室的业务内容和工作要求[9-10]。传统的个体式科运营服务模式存在知识单一的局限，不能满足学科对专业管理的需求[11]，而组团式科室运营服务中，运营、医务、医保、成本绩效、临床骨干人员组成服务团队，破除知识“茧房”，有利于知识信息的交互共享，有利于提高服务能力，也有利于团队成员互学提高综合能力。
3.2 组团式科运营服务有利于提高服务质效
医院运营管理部和其他职能部门是平级关系，在科室运营服务过程中，存在横向部门联动能力有限、纵向执行能力弱等局限，和学科发展的期望存在差距。组团式科室运营服务由党政班子成员挂帅，运营、医务、医保等部门组成团队，有利于破除科间工作交付壁垒，同时提高纵向工作的执行力。组团式科室运营服务建立的院-队-科分层沟通机制和问题分级处理机制，确保了院科信息上下融通的及时性，问题处理的有效性。通过这种方式，能够更好地帮助科室解决实际问题，支持学科的发展。
3.3 组团式科运营服务有利于提高学科管理水平
组团式科运营服务作为一种创新的医院管理模式，将学科建设作为核心，通过一个团队深入了解临床科室的具体需求和挑战，服务学科的建设发展，落实医院的战略决策。该服务模式不仅着眼于发现和解决科室在日常运营和发展中遇到的问题，而且通过资源管理、流程优化、成本绩效改进、质量改进、事业发展 5 个关键方面为学科发展提供深度支持[12-13]。这种服务模式的实施，使得管理的重点从院级延伸到了科级，大大提升了学科专业化和精细化管理的水平。同时，它还有效解放了临床管理人员的管理时间，使他们能够将更多时间和精力投入到业务工作中，从而促进学科的整体发展。
综上，加强公立医院运营管理，建立科运营服务制度，是医院学科建设管理专业化规范化精细化的需求，也是推动公立医院高质量发展的内在要求[9, 14]。组团式科运营服务模式，采用管理组团服务模式围绕学科建设发展需求，有效提升医教研防等核心业务管理供给效率，是推动医院业务与运营管理深度融合，实现公立医院学科运营管理的科学化、规范化、精细化的有力举措。
利益冲突：所有作者声明不存在利益冲突。
