在国家系列政策背景下，近年来多种形式的医疗联合体（以下简称“医联体”）纷纷成立。医联体的目的在于促进医疗服务的协调整合与医疗资源的合理分布，但实施效果差异大，建设过程中存在上下协调运作不同步，资源整合不到位，信息标准乃至文化理念等差异和冲突的问题，在一定程度上限制了医联体的建设成效。为了解决这些问题，探索出医联体建设的更优路径，该文对府院合作下领办型医联体的“学科+运营”融合发展建设举措进行了总结分析，期望通过总结分析，从一定程度上为医联体建设提供经验借鉴，从而有助于医联体建设的更好发展。
引用本文： 张铭, 徐茂莉, 李梅, 陶宇, 孔维, 陈戈军, 万婷, 武逸, 王一平. 府院合作背景下领办型紧密医联体学科+运营融合发展实践. 华西医学, 2023, 38(1): 86-90. doi: 10.7507/1002-0179.202008256 复制
医疗联合体（以下简称“医联体”）是 21 世纪以来医疗改革的世界性趋势，这种组织形式有利于更好地协调和发挥资源集约优势，促进优质医疗资源下沉，提升基层医疗服务能力[1-4]。四川大学华西医院（以下简称“华西医院”）在国家系列政策背景下，通过深化政府合作，领办了地区龙头医院，建设了紧密医联体[5-7]。2016 年资阳市人民政府与华西医院签署合作办医协议，华西医院领办资阳市第一人民医院（以下简称“资阳医院”）。领办之后，在华西医院的帮扶下，资阳医院以学科+运营融合发展为抓手，精准对接医院需求、盘活医院资源，有效承接了华西医院的帮扶措施，经过 5 年的实践，提升了资阳医院的学科建设水平、医疗服务能力和运营效率。该文阐述了华西-资阳领办型紧密医联体中资阳医院“学科+运营”融合发展的医联体建设举措，旨在为医联体建设提供可参考的经验借鉴。
1 府院合作领办型紧密医联体模式
府院合作领办型紧密医联体是指以当地政府为主导，政府与华西医院合作办医，由华西医院领办当地区域龙头医院的医联体建设模式。在此模式中，政府履行政府办医领导责任、保障责任、管理责任、监督责任，完善政府对医院的配套政策和财政支撑，与华西医院共同协商领办医院的经营管理和发展目标任务；华西医院通过对领办医院进行管理和技术输出推动优质医疗资源下沉，并依托被领办医院，引领带动区域内各级医疗机构服务能力提升。2016 年资阳市人民政府与华西医院签署深化合作办医协议，同年华西医院领办资阳医院，开启府院合作领办型紧密医联体建设。
2 成立运营管理部，明确职责定位
2004 年，华西医院在借鉴美国梅奥诊所“行政官”制度和台湾长庚医院“医管分工合治”做法的基础上成立了国内的首个运营管理部[8-9]。用专业的管理团队来管理医院的运营管理工作，通过院科协同运营、医院资源配置评估效益分析、经济绩效管理等推进华西医院的精细管理，提升了华西医院的运营质效[10]。华西医院运营管理也成为了全国医疗管理创新的典范和标杆，各医院纷纷学习、借鉴。2016 年华西医院领办资阳医院后，向资阳医院派驻管理团队，将医院运营管理理念引入资阳医院，资阳医院于 2017 年成立运营管理部，组建专科经营团队，以院科协同运营、资源配置评估与后效管理、流程管理、经济绩效管理为职责，围绕医联体建设战略目标积极开展工作。
3 学科+运营融合发展实践
3.1 学科规划，运营决策支撑
医联体建立后，华西医院予以资阳医院管理和技术帮扶，围绕“管理、业务、信息”3 个统一，实施“在位+在线”两个战术帮助资阳医院的建设发展，并确立了帮助资阳医院创建三级甲等（三甲）综合医院，综合实力迈入全省市级医院先进行列，辐射带动全市各级医疗卫生机构技术服务水平整体提升的总体目标。
在医联体战略目标的指引下，运营管理部通过现场办公、内外访谈、数据分析等摸清家底，运用对照标杆、SWOT 分析等方法找出差距，明确定位，撰写医院中长期学科规划，提出平台科室强基础，重协作能力建设，专科科室突出专业特性，重优势专病打造的学科建设方向，并确定重点培育学科。华西医院根据资阳医院重点培育学科需求，渐次选派对应专家担任重点培育学科主任，学科主任凭借其高水平的医疗技术和丰富的管理教学经验为学科人才梯队建设、医疗技术发展、科研实践等指明方向，领衔打造省市重点专科。
3.2 学科建设，运营保障支撑
3.2.1 学科资源配置，循证保障同步
为确保医院内有限资源的恰当配置，提高资源利用率，资阳医院运营管理部开展以“循证管理”[11-12]为基础的资源配置管理，使资源配置始终紧跟医联体建设战略目标与学科发展规划。
在医学设备配置上，运营管理部牵头整合多部门和临床专家成立医学装备委员会，将申购医学设备分为汰旧换新类、业务增量类和新增类，不同类别医学设备确定不同的评估循证要点，如汰旧换新类设备的评估循证要点为设备既往服务量、服务年限、维修记录、报废凭证；业务增量类设备评估循证要点为设备既往服务量、治疗效果、患者满意度、学科发展需求、现有支撑环境、未来趋势等；新增类设备的评估循证要点为医疗指南、临床研究证据、系统评价、新技术评估报告、设备人力空间需求、诊疗规范以及行业质量控制标准等。以循证为基础的医疗设备配置评估模式，将医学设备配置评估的过程证据化、数据化，以客观、真实、有效的证据为支撑，结合医院预算得出精准的医学设备配置建议，服务学科建设发展。
在人力资源配置上，运营管理部对人力资源的储备、利用和发展进行分类、分级评估，分类是按照医院医、护、技、勤进行分类评估；分级是以医联体建设目标为落脚点，确立医院中长期人力规划、科室年度人力计划和零星人力增补计划，为学科建设提供人才保障。
在空间资源管理上，运营管理部以医疗业务数据、医疗服务适宜动线、医疗服务流程、医院感染消防要求、建设改造成本、人力或设备配置情况等作为循证依据，使医院空间资源的配置紧跟业务发展需要，服务学科建设发展。
3.2.2 学科持续改进，绩效保障同步
绩效管理是实现医院发展战略目标的重要工具，是推动系列变革的重要杠杆[13]。医联体建成后，医院围绕战略目标开展系列变革，绩效管理“因需而变，因时而动”，发挥学科建设发展的保障作用。在保障合理支出的前提下，运营管理部根据医院学科建设目标进行了一系列以问题和目标为导向的持续改进工作。开展分层分级的绩效面谈，层层传达，层层解答，引导学科发展方向与医院战略保持一致；以数据说话，客观、准确、及时反映工作质与量，引导院科行动上下统一；追踪监测分析，发现问题，持续改进绩效方案，引导改进文化上下统一。自医联体建设以来，为突出各职系工作特性，医院推行护理垂直管理；鼓励学科发展与创新，落实学科激励扶持措施；以“国家三级公立医院绩效考核”为导向实施四级手术、微创手术业务单项激励等措施，较好地调动了员工积极性，为学科发展提供绩效保障。
3.3 学科发展，运营管理支撑
3.3.1 专科经营，院科管理同步
专科经营是辅助医院、科室主任对科室实施管理的职业化经营管理岗位，是医院行政管理职能的强化与延伸，医院专科经营被国内外医院管理界证明是提高医院劳动生产率，实现资源效益最大化的有效管理方法[14-17]。医联体建成后，资阳医院引入华西医院的院科协同运营理念及方法，组建专科经营团队，建立院科运营分析制度、运管会制度、科经营工作制度等管理制度，以“以点带面、重点对接”为策略，前期为 9 个重点培育临床科室配备科经营助理，后期再逐步推广至各个科室。科经营助理常态化参与科室日常运行和经营管理工作，发挥桥梁作用，将医院决策和精神传递至科室，确保院科执行同步。在科室日常运营中，科经营助理建立科室运营台账，在数据变化中发现问题，并深入查找问题原因，协助科室主任通过制度建设、流程优化、资源管理等方式解决问题。面对复杂问题，科经营助理及时反馈院部，横向联动部门以项目制解决问题。科经营工作的实施把科主任从繁杂的科室管理事务中解放出来，专注于学科建设和发展，为学科建设提供管理支持。
3.3.2 流程管理，院科优化同步
医院不同的岗位具有不同的岗位职责，基于职责形成固定的工作流程，但这些流程多是从自身工作出发面向内部的流程，人员和人员之间，科室与科室之间存在不同程度的壁垒，造成流程繁杂，效率低下的问题。运营管理部成立后将打破科室壁垒，提高协同能力作为重要职能，以客服（患者、职工、临床科室）满意度为目标开展医院行政管理流程、医疗服务流程和后勤保障流程管理优化。在行政管理流程中，开展了诸如设备申购管理流程、人力资源配置管理流程等流程的优化，规范了设备、人力申请和配置评估程序，提高了医院行政管理行为的效率；在医疗服务流程中，开展了门诊流程管理、首台手术开台准点率管理等流程改进工作；在后勤保障流程中，通过信息化支撑，设立了医院高值耗材库，建立高值耗材的终生管理和全流程追溯体系。流程的优化改进不仅推进了各部门内部纵向工作改进，更促进了科间横向的交流，横纵联合破除壁垒，提升了工作效率，提高了客服（患者、职工、临床科室）满意度。
3.3.3 目标管理，院科考核同步
随着医联体建设系列举措落地，资阳医院呈现出学科发展相互追赶，职工干事积极热情的良好势头，为确保医联体建设目标实现，医院一边大力落实各种保障措施促进学科建设和人才培养，一边确立了以医疗质量、患者安全、成本控制、运营效率、社会职责为主的目标考核，实现发展与规范并行。月目标考核重在工作过程管理，设医疗质量、科研教学、护理质量、医院感染、物价收费、医德医风满意度评价、医疗控费、行政管理 8 个考核小组，分线执行，全面联动，通过考核发现问题并持续改进。年度目标考核重在结果管理，以“国家三级公立医院绩效考核”为指南，结合医联体建设目标，将指标和医院重点工作逐层分解，进行科室-干部-个人分层考核，考核结果与科室评优，年终绩效等级，干部任免，个人晋级评优评先挂钩。目标管理的实施增强了各级医务人员的集体参与意识，变被动管理为主动行动，在全院形成了“全员关注医院大目标、落实科室小目标”的良好氛围，成为提升科室执行力和实现医联体目标的重要抓手。
4 成效
4.1 综合实力显著增强
华西医院领办资阳医院 5 年以来，资阳医院新增省市医学重点专科（含在建）20 个、市级医疗质量控制分中心 26 个、省市科研立项 78 项。资阳医院成功创建三甲综合医院，实现了资阳市“三甲”综合医院零突破，2021 年在国家三级公立医院绩效考核中资阳医院等级为 B++较前提升 2 个等级。见表1。
表1
资阳医院 2015 年—2021 年学科建设指标情况
4.2 人才队伍逐步优化
华西医院领办资阳医院 5 年以来，资阳医院人才队伍稳步增长，人才结构逐步优化，自主引进、培养博士实现“零”突破，硕士以上人才由 42 人增至 205 人，高级职称专业技术人员由 118 人增至 237 人。见表2。
表2
资阳医院 2015 年—2021 年人员情况（人）
4.3 业务能力明显提升
华西医院领办资阳医院 5 年以来，在床位资源基本未变的情况下，资阳医院门急诊量增长了 109.61%，出院人数增长了 40.26%，手术台次增长了 42.00%，三级四手术台次增长了 291.43%，疑难病危病重住院人数增长了 59.94%，区域外住院患者增长了 194.70%，患者满意度提高 5.50 个百分点；资阳医院医疗服务能力明显提升，患者满意度持续提高。见表3。
表3
资阳医院 2015 年—2021 年医疗服务能力情况
4.4 运营效率持续优化
华西医院领办资阳医院 5 年以来，资阳医院医疗总收入增长了 94.17%，医疗服务收入占比增长了 6.57 个百分点，药品耗材收入占比下降了 10.21 个百分点，平均住院日下降了 18.23%，人员经费支出占比增长了 10.05 个百分点。见表4。
表4
资阳医院 2015 年—2021 年运营效率指标情况
5 讨论
在府院合作领办型紧密医联体建设过程中，被领办医院应主动思考，因地制宜的想办法，找措施，才能把上级医院的帮扶措施“接住、用好”实现“输血”到“造血”的转变。
5.1 明确自身需求
被领办医院明确自身需求是实现医联体建设目标的基础。在府院合作领办型紧密医联体建设过程中，府院共同协商明确了医联体建设目标，围绕医联体目标政府给予外部政策保障；华西医院通过管理输出和技术输出给予被领办医院管理、技术帮扶；资阳医院通过现场办公、内外访谈、数据分析等摸清家底，运用 SWOT 分析等方法找出自身短板、弱项、明确定位，撰写了医联体建设战略目标下的医院中长期学科规划，主动向华西医院提出了学科帮扶需求，华西医院根据资阳医院需求实施精准帮扶，有利于医联体建设目标的实现。
5.2 主动承接帮扶措施
被领办医院因地制宜主动承接、有效承接帮扶措施是实现医联体建设目标的关键。在府院合作领办型紧密医联体建设过程中，面对上级领办医院的帮扶措施，资阳医院引入华西医院运营管理理念，成立运营管理部，将华西管理理念、管理模式第一时间融入医院管理，以学科+运营融合发展为抓手，开展院科运营分析、科经营服务、资源管理优化、流程管理优化、绩效目标管理等系列工作后，有效调动全院资源围绕建设目标开展行动，推动了医联体建设目标的实现。
综上，在领办型医联体建设过程中，学科+运营融合实践能帮助被领办医院明确自身需求，盘活内部资源实现上级医院帮扶措施的“接得住”“用得好”，能促进医联体建设中上下运作同步，资源整合到位，信息标准统一，文化理念弥合，是医联体建设可借鉴和可推广的模式。
利益冲突：所有作者声明不存在利益冲突。
医疗联合体（以下简称“医联体”）是 21 世纪以来医疗改革的世界性趋势，这种组织形式有利于更好地协调和发挥资源集约优势，促进优质医疗资源下沉，提升基层医疗服务能力[1-4]。四川大学华西医院（以下简称“华西医院”）在国家系列政策背景下，通过深化政府合作，领办了地区龙头医院，建设了紧密医联体[5-7]。2016 年资阳市人民政府与华西医院签署合作办医协议，华西医院领办资阳市第一人民医院（以下简称“资阳医院”）。领办之后，在华西医院的帮扶下，资阳医院以学科+运营融合发展为抓手，精准对接医院需求、盘活医院资源，有效承接了华西医院的帮扶措施，经过 5 年的实践，提升了资阳医院的学科建设水平、医疗服务能力和运营效率。该文阐述了华西-资阳领办型紧密医联体中资阳医院“学科+运营”融合发展的医联体建设举措，旨在为医联体建设提供可参考的经验借鉴。
1 府院合作领办型紧密医联体模式
府院合作领办型紧密医联体是指以当地政府为主导，政府与华西医院合作办医，由华西医院领办当地区域龙头医院的医联体建设模式。在此模式中，政府履行政府办医领导责任、保障责任、管理责任、监督责任，完善政府对医院的配套政策和财政支撑，与华西医院共同协商领办医院的经营管理和发展目标任务；华西医院通过对领办医院进行管理和技术输出推动优质医疗资源下沉，并依托被领办医院，引领带动区域内各级医疗机构服务能力提升。2016 年资阳市人民政府与华西医院签署深化合作办医协议，同年华西医院领办资阳医院，开启府院合作领办型紧密医联体建设。
2 成立运营管理部，明确职责定位
2004 年，华西医院在借鉴美国梅奥诊所“行政官”制度和台湾长庚医院“医管分工合治”做法的基础上成立了国内的首个运营管理部[8-9]。用专业的管理团队来管理医院的运营管理工作，通过院科协同运营、医院资源配置评估效益分析、经济绩效管理等推进华西医院的精细管理，提升了华西医院的运营质效[10]。华西医院运营管理也成为了全国医疗管理创新的典范和标杆，各医院纷纷学习、借鉴。2016 年华西医院领办资阳医院后，向资阳医院派驻管理团队，将医院运营管理理念引入资阳医院，资阳医院于 2017 年成立运营管理部，组建专科经营团队，以院科协同运营、资源配置评估与后效管理、流程管理、经济绩效管理为职责，围绕医联体建设战略目标积极开展工作。
3 学科+运营融合发展实践
3.1 学科规划，运营决策支撑
医联体建立后，华西医院予以资阳医院管理和技术帮扶，围绕“管理、业务、信息”3 个统一，实施“在位+在线”两个战术帮助资阳医院的建设发展，并确立了帮助资阳医院创建三级甲等（三甲）综合医院，综合实力迈入全省市级医院先进行列，辐射带动全市各级医疗卫生机构技术服务水平整体提升的总体目标。
在医联体战略目标的指引下，运营管理部通过现场办公、内外访谈、数据分析等摸清家底，运用对照标杆、SWOT 分析等方法找出差距，明确定位，撰写医院中长期学科规划，提出平台科室强基础，重协作能力建设，专科科室突出专业特性，重优势专病打造的学科建设方向，并确定重点培育学科。华西医院根据资阳医院重点培育学科需求，渐次选派对应专家担任重点培育学科主任，学科主任凭借其高水平的医疗技术和丰富的管理教学经验为学科人才梯队建设、医疗技术发展、科研实践等指明方向，领衔打造省市重点专科。
3.2 学科建设，运营保障支撑
3.2.1 学科资源配置，循证保障同步
为确保医院内有限资源的恰当配置，提高资源利用率，资阳医院运营管理部开展以“循证管理”[11-12]为基础的资源配置管理，使资源配置始终紧跟医联体建设战略目标与学科发展规划。
在医学设备配置上，运营管理部牵头整合多部门和临床专家成立医学装备委员会，将申购医学设备分为汰旧换新类、业务增量类和新增类，不同类别医学设备确定不同的评估循证要点，如汰旧换新类设备的评估循证要点为设备既往服务量、服务年限、维修记录、报废凭证；业务增量类设备评估循证要点为设备既往服务量、治疗效果、患者满意度、学科发展需求、现有支撑环境、未来趋势等；新增类设备的评估循证要点为医疗指南、临床研究证据、系统评价、新技术评估报告、设备人力空间需求、诊疗规范以及行业质量控制标准等。以循证为基础的医疗设备配置评估模式，将医学设备配置评估的过程证据化、数据化，以客观、真实、有效的证据为支撑，结合医院预算得出精准的医学设备配置建议，服务学科建设发展。
在人力资源配置上，运营管理部对人力资源的储备、利用和发展进行分类、分级评估，分类是按照医院医、护、技、勤进行分类评估；分级是以医联体建设目标为落脚点，确立医院中长期人力规划、科室年度人力计划和零星人力增补计划，为学科建设提供人才保障。
在空间资源管理上，运营管理部以医疗业务数据、医疗服务适宜动线、医疗服务流程、医院感染消防要求、建设改造成本、人力或设备配置情况等作为循证依据，使医院空间资源的配置紧跟业务发展需要，服务学科建设发展。
3.2.2 学科持续改进，绩效保障同步
绩效管理是实现医院发展战略目标的重要工具，是推动系列变革的重要杠杆[13]。医联体建成后，医院围绕战略目标开展系列变革，绩效管理“因需而变，因时而动”，发挥学科建设发展的保障作用。在保障合理支出的前提下，运营管理部根据医院学科建设目标进行了一系列以问题和目标为导向的持续改进工作。开展分层分级的绩效面谈，层层传达，层层解答，引导学科发展方向与医院战略保持一致；以数据说话，客观、准确、及时反映工作质与量，引导院科行动上下统一；追踪监测分析，发现问题，持续改进绩效方案，引导改进文化上下统一。自医联体建设以来，为突出各职系工作特性，医院推行护理垂直管理；鼓励学科发展与创新，落实学科激励扶持措施；以“国家三级公立医院绩效考核”为导向实施四级手术、微创手术业务单项激励等措施，较好地调动了员工积极性，为学科发展提供绩效保障。
3.3 学科发展，运营管理支撑
3.3.1 专科经营，院科管理同步
专科经营是辅助医院、科室主任对科室实施管理的职业化经营管理岗位，是医院行政管理职能的强化与延伸，医院专科经营被国内外医院管理界证明是提高医院劳动生产率，实现资源效益最大化的有效管理方法[14-17]。医联体建成后，资阳医院引入华西医院的院科协同运营理念及方法，组建专科经营团队，建立院科运营分析制度、运管会制度、科经营工作制度等管理制度，以“以点带面、重点对接”为策略，前期为 9 个重点培育临床科室配备科经营助理，后期再逐步推广至各个科室。科经营助理常态化参与科室日常运行和经营管理工作，发挥桥梁作用，将医院决策和精神传递至科室，确保院科执行同步。在科室日常运营中，科经营助理建立科室运营台账，在数据变化中发现问题，并深入查找问题原因，协助科室主任通过制度建设、流程优化、资源管理等方式解决问题。面对复杂问题，科经营助理及时反馈院部，横向联动部门以项目制解决问题。科经营工作的实施把科主任从繁杂的科室管理事务中解放出来，专注于学科建设和发展，为学科建设提供管理支持。
3.3.2 流程管理，院科优化同步
医院不同的岗位具有不同的岗位职责，基于职责形成固定的工作流程，但这些流程多是从自身工作出发面向内部的流程，人员和人员之间，科室与科室之间存在不同程度的壁垒，造成流程繁杂，效率低下的问题。运营管理部成立后将打破科室壁垒，提高协同能力作为重要职能，以客服（患者、职工、临床科室）满意度为目标开展医院行政管理流程、医疗服务流程和后勤保障流程管理优化。在行政管理流程中，开展了诸如设备申购管理流程、人力资源配置管理流程等流程的优化，规范了设备、人力申请和配置评估程序，提高了医院行政管理行为的效率；在医疗服务流程中，开展了门诊流程管理、首台手术开台准点率管理等流程改进工作；在后勤保障流程中，通过信息化支撑，设立了医院高值耗材库，建立高值耗材的终生管理和全流程追溯体系。流程的优化改进不仅推进了各部门内部纵向工作改进，更促进了科间横向的交流，横纵联合破除壁垒，提升了工作效率，提高了客服（患者、职工、临床科室）满意度。
3.3.3 目标管理，院科考核同步
随着医联体建设系列举措落地，资阳医院呈现出学科发展相互追赶，职工干事积极热情的良好势头，为确保医联体建设目标实现，医院一边大力落实各种保障措施促进学科建设和人才培养，一边确立了以医疗质量、患者安全、成本控制、运营效率、社会职责为主的目标考核，实现发展与规范并行。月目标考核重在工作过程管理，设医疗质量、科研教学、护理质量、医院感染、物价收费、医德医风满意度评价、医疗控费、行政管理 8 个考核小组，分线执行，全面联动，通过考核发现问题并持续改进。年度目标考核重在结果管理，以“国家三级公立医院绩效考核”为指南，结合医联体建设目标，将指标和医院重点工作逐层分解，进行科室-干部-个人分层考核，考核结果与科室评优，年终绩效等级，干部任免，个人晋级评优评先挂钩。目标管理的实施增强了各级医务人员的集体参与意识，变被动管理为主动行动，在全院形成了“全员关注医院大目标、落实科室小目标”的良好氛围，成为提升科室执行力和实现医联体目标的重要抓手。
4 成效
4.1 综合实力显著增强
华西医院领办资阳医院 5 年以来，资阳医院新增省市医学重点专科（含在建）20 个、市级医疗质量控制分中心 26 个、省市科研立项 78 项。资阳医院成功创建三甲综合医院，实现了资阳市“三甲”综合医院零突破，2021 年在国家三级公立医院绩效考核中资阳医院等级为 B++较前提升 2 个等级。见表1。
表1
资阳医院 2015 年—2021 年学科建设指标情况
4.2 人才队伍逐步优化
华西医院领办资阳医院 5 年以来，资阳医院人才队伍稳步增长，人才结构逐步优化，自主引进、培养博士实现“零”突破，硕士以上人才由 42 人增至 205 人，高级职称专业技术人员由 118 人增至 237 人。见表2。
表2
资阳医院 2015 年—2021 年人员情况（人）
4.3 业务能力明显提升
华西医院领办资阳医院 5 年以来，在床位资源基本未变的情况下，资阳医院门急诊量增长了 109.61%，出院人数增长了 40.26%，手术台次增长了 42.00%，三级四手术台次增长了 291.43%，疑难病危病重住院人数增长了 59.94%，区域外住院患者增长了 194.70%，患者满意度提高 5.50 个百分点；资阳医院医疗服务能力明显提升，患者满意度持续提高。见表3。
表3
资阳医院 2015 年—2021 年医疗服务能力情况
4.4 运营效率持续优化
华西医院领办资阳医院 5 年以来，资阳医院医疗总收入增长了 94.17%，医疗服务收入占比增长了 6.57 个百分点，药品耗材收入占比下降了 10.21 个百分点，平均住院日下降了 18.23%，人员经费支出占比增长了 10.05 个百分点。见表4。
表4
资阳医院 2015 年—2021 年运营效率指标情况
5 讨论
在府院合作领办型紧密医联体建设过程中，被领办医院应主动思考，因地制宜的想办法，找措施，才能把上级医院的帮扶措施“接住、用好”实现“输血”到“造血”的转变。
5.1 明确自身需求
被领办医院明确自身需求是实现医联体建设目标的基础。在府院合作领办型紧密医联体建设过程中，府院共同协商明确了医联体建设目标，围绕医联体目标政府给予外部政策保障；华西医院通过管理输出和技术输出给予被领办医院管理、技术帮扶；资阳医院通过现场办公、内外访谈、数据分析等摸清家底，运用 SWOT 分析等方法找出自身短板、弱项、明确定位，撰写了医联体建设战略目标下的医院中长期学科规划，主动向华西医院提出了学科帮扶需求，华西医院根据资阳医院需求实施精准帮扶，有利于医联体建设目标的实现。
5.2 主动承接帮扶措施
被领办医院因地制宜主动承接、有效承接帮扶措施是实现医联体建设目标的关键。在府院合作领办型紧密医联体建设过程中，面对上级领办医院的帮扶措施，资阳医院引入华西医院运营管理理念，成立运营管理部，将华西管理理念、管理模式第一时间融入医院管理，以学科+运营融合发展为抓手，开展院科运营分析、科经营服务、资源管理优化、流程管理优化、绩效目标管理等系列工作后，有效调动全院资源围绕建设目标开展行动，推动了医联体建设目标的实现。
综上，在领办型医联体建设过程中，学科+运营融合实践能帮助被领办医院明确自身需求，盘活内部资源实现上级医院帮扶措施的“接得住”“用得好”，能促进医联体建设中上下运作同步，资源整合到位，信息标准统一，文化理念弥合，是医联体建设可借鉴和可推广的模式。
利益冲突：所有作者声明不存在利益冲突。
