引用本文： 尚建英, 李桂蓉, 曾晓红, 林建琼, 王红. 人本理念在基层医院优质护理服务中的应用. 华西医学, 2015, 30(1): 119-122. doi: 10.7507/1002-0179.20150045 复制
2011年3月，原国家卫生部下发了《2011年推广优质护理服务工作方案》，要求深化“以病人为中心”的服务理念，紧紧围绕“改革护理模式，履行护理职责，提供优质服务，提高护理水平”[1]。2012年4月下发《2012年推广优质护理服务工作方案》，再次要求坚持以加强科学管理为关键点，充分调动护士队伍积极性，建立推进优质护理服务的长效机制[2]。如何提供优质服务，如何调动护士工作积极性，是护理管理工作者需积极面对和思考的问题。2011年1月－2013年12月我们以人本理念为导向，采取一系列措施，改进完善治疗服务，提高患者的满意度；赋予医护人员更多的关心关爱，调动他们的工作积极性，取得较好效果，现报告如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
我院为三级甲等综合医院，共有开放床位1 700张，月均收治患者6 000例；目前有护士1 025人，低年资护士占50%；医生525人，医技人员463人，行政后勤人员252人。
自2011年1月以落实患者健康教育工作、提高内部员工满意度为切入点，围绕“重临床、改模式、建机制”的主题，在全院23个临床科室（包括手术室、供应中心等）开展优质护理服务。
1.2 方法
1.2.1 患者服务人性化
①环境人性化：对医院大楼标识、灯光、色调等方面进行协调搭配，对大楼的内环境，各科室通过布置室内绿色植物、鲜花、养金鱼等措施，尽力为患者创造一个充满生命力的环境。
②服务人性化：A. 改进服务模式和流程。全面实施责任制整体护理，每个护士分管6～8例患者，全面负责患者所有治疗和护理。护理部统一制定“规范化服务流程”下发给各科室，规范患者入院、检查、出院等环节的具体流程和服务规范。科室组织护理人员每日晨会交班后学习，让医务人员懂规范，在实际工作中用规范、提高服务品质，使各项工作流程标准化、规格化、统一化。B. 合理调整排班模式。本着兼顾患者安全和护士意愿的原则，减少交接班次数，同时增加夜间薄弱时段的人力资源配置，交班由过去的4次/d调整为3次/d，夜间由过去1人值班，调整为现在的3人值班，保证患者安全。C. 切实开展健康教育工作。各科室设立专职或兼职健康教育护士，针对慢病患者专门设立“病友资源中心”，方便慢病患者互相交流。各科室制定具有专科特色的入院介绍、出院指导宣教单，详细向患者介绍住院环境和各项制度、流程，以及出院后的注意事项，给患者良好的首轮效应和末轮效应[3-4]。D. 为患者提供高质量的细节服务。实行表格式护理文书，尽量减少护士的书写时间，真正把护士还给患者；对评估有压疮、跌倒、坠床等危险因素的患者，护理部制作统一的标识，醒目地悬挂在床头，提醒患者和家属共同参与到安全管理中来。E 用信息化管理服务于临床。将自行研发且有医院管理特色的电子病历系统，医院信息系统、影像归档和通信系统投入应用，方便各科室之间的信息互通，减少患者等候时间。
1.2.2 医生、护士管理人性化
①关爱文化建设：医院每月以群众路线月报表的方式收集员工对医院建设、服务、管理等方面的意见，倾听员工的心声、提高员工的参与意识；院领导长期向全员职工公示邮箱号码和手机号码，欢迎全院职工随时交流，畅通沟通渠道；院工会收集全院职工生日信息，建立生日录，每位职工生日时都会收到院长亲笔签名的贺卡和蛋糕劵；对本院考上大学的职工子女，医院将以联谊会形式予以祝贺鼓励，并由院长亲自赠送礼物，使大家感受到团队的温暖；成立“天使关爱小组”，由取得国家心理咨询师资格的人员每周三定期对员工进行心理知识的授课、每周五进行个别心理辅导，以缓解员工心理压力。科室还会定期组织医务人员外出踏青、不定期举行拓展训练，增强团队凝聚力。
②团队文化建设：医院以“中国梦”为导向文化践行医院“仁爱、诚信、和谐、敬业”的核心价值观；以品质管理圈为质量文化，采用科学的管理方法，引导员工自下而上、自觉地参与医院管理；以评选年度十大感动医院人物等形式为标杆文化，通过榜样力量激励员工互相学习；以读书报告会、讲课比赛等为载体形成学习文化，激励员工不断学习。
③创造多元化的学习形式，分层次培养人才：采取“送出去、请进来”的方式进行员工培训，每年组织选送优秀员工到德国、英国、台湾、北京及其他地区学习交流、进修培训拓展员工的视野；定期请院外专家如翰华大讲堂教授来院为授课，组织中层干部、组长医生、组长护士参加各类管理培训班，促进员工职业价值感的提升。与上级医院签订定制培训协议，如工商管理硕士培训、远程教育培训等满足不同层次的人员的培训需求；定期举办院内专题培训如低年资责任护士培训班、医务处培训等促进员工专业水平的提高。2011年至今共送出3人到德国参加专业进修学习，20人到英国、40人到台湾参加管理培训，送出100余人到北京、上海等地参加各类进修、学习和交流，与四川大学华西医院签订定制管理培训协议，培养管理干部67人，请进外部业务、管理等专家来院讲课20余次。院内培训数次。
④建立现代化的沟通平台：医院、护理部和科室层面分别建立了QQ群、飞信群、微信群等沟通平台，领导可以及时准确地向员工传递信息，员工也可以在群内互动沟通，达到资源共享，增进团队成员之间的交流。
⑤实行岗位管理，真正实现同工同酬：率先在护理岗位实施岗位管理，按照护士的工龄、职称、学历、能力等将护士分为4期（成长期、熟练期、精通期、专家期）、3级（A、B、C）、10档（C1、C2、C3、C4、B1、B2、B3、A1、A2、A3），实现护士的分层管理，引导护士向专科化、专业化、专家化道路发展[5]。护士绩效分配与工作量、工作难易程度、护理的危重患者数、当月科室护理总产值以及当月护士个人行为考核挂钩，真正实现多劳多得，调动护士的工作积极性。后期将推广到全院每一个部门。
1.3 效果评价
医院每2个月发放1次自行设计的患者满意度调查表，每个科室发放10份，全院每月发放200份，采取现场发放、现场回收的方式。调查表经10名护理专家修改，其信度、效度测评为0.69、0.78。调查内容包括对优质护理和责任护士的知晓率、对护士服务态度、技术操作、病区环境、健康教育、手术室和监护室服务等6个维度17个项目。回答选项设“非常满意”、“满意”、“一般”、“不满意”、“非常不满意”，“非常满意”、“满意”列入满意，“一般”、“不满意”、“非常不满意”列入不满意。
医院每年随机抽取100名医生和500名护士进行医生、护士满意度调查。调查采用自行设计的医生、护士满意度调查表，调查表经2名医疗专家、2名护理专家修改，其信度为0.77、效度0.86。调查内容包括工作认可度、人际关系、个人成长与发展、管理者关爱、对医院整体评价等5个维度16个项目。回答选项设“非常满意”、“满意”、“一般”、“不满意”、“非常不满意”，“非常满意”、“满意”列入满意，“一般”、“不满意”、“非常不满意”列入不满意。
分析实施人本理念管理实施前（2010年）后（2013年）患者、护士、医生满意度，并从人事管理部门了解当年度护士离职率。
1.4 统计学方法
应用SPSS 13.0统计学软件进行分析，计数资料采用例数、百分比表示，组间比较采用χ2检验，以P值＜0.05为有统计学意义。
2 结果
2.1 医护患三者满意度得以提高
实施人本管理后患者满意度较实施前的96.2%提高到98.4%；护士、医生满意度分别由89.2%和78.0%上升到97.2%和92.0%，人本管理效果明显，见表 1。
表1
实施人本管理前后患者、护士、医生满意度比较[例（%）]
2.2 护士离职率降低
实施人本管理后，护士年度离职率明显下降，由9.2%下降到5.0%，差异有统计学意义（χ2=13.150，P＜0.001），护理队伍得到一定的稳定，见表 2。
表2
实施人本管理前后护士离职率比较
3 讨论
医疗护理行业被称之为服务行业，这种服务不是简单生硬的，而是生动具体的[6]，患者就医的最终目的是诊治疾病、解除痛苦，获得良好的就医感受[7]。优质护理服务是以患者为中心，全面落实责任制整体护理[8]，从而提升服务水平。将人本理念应用于优质护理服务中，对患者、员工实施人性化的关怀和管理，不断改进改善就医条件，服务方式，管理环节有利于提高各方满意度。
通过改善住院条件、美化住院环境，改进服务流程，加强健康教育，细化细节服务，使患者切实感受到医院良好的环境，优质的服务，且处处感受到被尊重，急患者之所急，使之在住院期间能保持一种平和、宽松、积极的心态，从而满意度高。
通过对医生、护士实施人性化关怀和管理，有利于调动员工工作积极性，减少离职率。开展关爱文化建设可拉近领导和员工间的距离，既使领导能够听到员工的心声，又使员工能切实感受到医院的温暖及被尊重的力量，有利于提升员工自愿精神，提高工作热情，并且将个人力量有效地转化为团队力量，形成团队合力。实行人本管理，就是要给员工创造多元化的学习提升机会，通过各种形式的学习，拓展视野，提高不同层次员工的业务水平，使员工深感医院对人才培养的重视，形成你追我赶的良好学习局面，促进员工理念的转变和各项技能的提升。实施人本管理，还需充分利用合理的岗位配置，绩效分配等手段解决员工的工作负荷与困难。绩效分配要向工作量大、工作风险大的科室和岗位倾斜，岗位绩效要与上班天数直接挂钩，以提高员工的工作积极性，减少离职率。
人本理念，就是以人为本的理念，强调人与人之间的和谐、尊重、互信和支持[9-10]。人是医院发展的主导因素，尊重患者、培养和调动员工的积极性是医院发展的关键所在。以人为本是医院文化的一种体现，是一种积极向上的文化[11]，将人本理念运用于基层医院管理，使患者感受到医院的关怀，员工感受到单位的温暖，因被重视、被尊重而激发的驱动力，对患者而言就是听从医护人员的管理，积极配合治疗；对医护人员而言，就是自觉自愿地投入到医院发展和建设上来，积极作好每项工作，从而实现患者满意、社会满意、政府满意的目的，提升医院的竞争服务能力。
2011年3月，原国家卫生部下发了《2011年推广优质护理服务工作方案》，要求深化“以病人为中心”的服务理念，紧紧围绕“改革护理模式，履行护理职责，提供优质服务，提高护理水平”[1]。2012年4月下发《2012年推广优质护理服务工作方案》，再次要求坚持以加强科学管理为关键点，充分调动护士队伍积极性，建立推进优质护理服务的长效机制[2]。如何提供优质服务，如何调动护士工作积极性，是护理管理工作者需积极面对和思考的问题。2011年1月－2013年12月我们以人本理念为导向，采取一系列措施，改进完善治疗服务，提高患者的满意度；赋予医护人员更多的关心关爱，调动他们的工作积极性，取得较好效果，现报告如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
我院为三级甲等综合医院，共有开放床位1 700张，月均收治患者6 000例；目前有护士1 025人，低年资护士占50%；医生525人，医技人员463人，行政后勤人员252人。
自2011年1月以落实患者健康教育工作、提高内部员工满意度为切入点，围绕“重临床、改模式、建机制”的主题，在全院23个临床科室（包括手术室、供应中心等）开展优质护理服务。
1.2 方法
1.2.1 患者服务人性化
①环境人性化：对医院大楼标识、灯光、色调等方面进行协调搭配，对大楼的内环境，各科室通过布置室内绿色植物、鲜花、养金鱼等措施，尽力为患者创造一个充满生命力的环境。
②服务人性化：A. 改进服务模式和流程。全面实施责任制整体护理，每个护士分管6～8例患者，全面负责患者所有治疗和护理。护理部统一制定“规范化服务流程”下发给各科室，规范患者入院、检查、出院等环节的具体流程和服务规范。科室组织护理人员每日晨会交班后学习，让医务人员懂规范，在实际工作中用规范、提高服务品质，使各项工作流程标准化、规格化、统一化。B. 合理调整排班模式。本着兼顾患者安全和护士意愿的原则，减少交接班次数，同时增加夜间薄弱时段的人力资源配置，交班由过去的4次/d调整为3次/d，夜间由过去1人值班，调整为现在的3人值班，保证患者安全。C. 切实开展健康教育工作。各科室设立专职或兼职健康教育护士，针对慢病患者专门设立“病友资源中心”，方便慢病患者互相交流。各科室制定具有专科特色的入院介绍、出院指导宣教单，详细向患者介绍住院环境和各项制度、流程，以及出院后的注意事项，给患者良好的首轮效应和末轮效应[3-4]。D. 为患者提供高质量的细节服务。实行表格式护理文书，尽量减少护士的书写时间，真正把护士还给患者；对评估有压疮、跌倒、坠床等危险因素的患者，护理部制作统一的标识，醒目地悬挂在床头，提醒患者和家属共同参与到安全管理中来。E 用信息化管理服务于临床。将自行研发且有医院管理特色的电子病历系统，医院信息系统、影像归档和通信系统投入应用，方便各科室之间的信息互通，减少患者等候时间。
1.2.2 医生、护士管理人性化
①关爱文化建设：医院每月以群众路线月报表的方式收集员工对医院建设、服务、管理等方面的意见，倾听员工的心声、提高员工的参与意识；院领导长期向全员职工公示邮箱号码和手机号码，欢迎全院职工随时交流，畅通沟通渠道；院工会收集全院职工生日信息，建立生日录，每位职工生日时都会收到院长亲笔签名的贺卡和蛋糕劵；对本院考上大学的职工子女，医院将以联谊会形式予以祝贺鼓励，并由院长亲自赠送礼物，使大家感受到团队的温暖；成立“天使关爱小组”，由取得国家心理咨询师资格的人员每周三定期对员工进行心理知识的授课、每周五进行个别心理辅导，以缓解员工心理压力。科室还会定期组织医务人员外出踏青、不定期举行拓展训练，增强团队凝聚力。
②团队文化建设：医院以“中国梦”为导向文化践行医院“仁爱、诚信、和谐、敬业”的核心价值观；以品质管理圈为质量文化，采用科学的管理方法，引导员工自下而上、自觉地参与医院管理；以评选年度十大感动医院人物等形式为标杆文化，通过榜样力量激励员工互相学习；以读书报告会、讲课比赛等为载体形成学习文化，激励员工不断学习。
③创造多元化的学习形式，分层次培养人才：采取“送出去、请进来”的方式进行员工培训，每年组织选送优秀员工到德国、英国、台湾、北京及其他地区学习交流、进修培训拓展员工的视野；定期请院外专家如翰华大讲堂教授来院为授课，组织中层干部、组长医生、组长护士参加各类管理培训班，促进员工职业价值感的提升。与上级医院签订定制培训协议，如工商管理硕士培训、远程教育培训等满足不同层次的人员的培训需求；定期举办院内专题培训如低年资责任护士培训班、医务处培训等促进员工专业水平的提高。2011年至今共送出3人到德国参加专业进修学习，20人到英国、40人到台湾参加管理培训，送出100余人到北京、上海等地参加各类进修、学习和交流，与四川大学华西医院签订定制管理培训协议，培养管理干部67人，请进外部业务、管理等专家来院讲课20余次。院内培训数次。
④建立现代化的沟通平台：医院、护理部和科室层面分别建立了QQ群、飞信群、微信群等沟通平台，领导可以及时准确地向员工传递信息，员工也可以在群内互动沟通，达到资源共享，增进团队成员之间的交流。
⑤实行岗位管理，真正实现同工同酬：率先在护理岗位实施岗位管理，按照护士的工龄、职称、学历、能力等将护士分为4期（成长期、熟练期、精通期、专家期）、3级（A、B、C）、10档（C1、C2、C3、C4、B1、B2、B3、A1、A2、A3），实现护士的分层管理，引导护士向专科化、专业化、专家化道路发展[5]。护士绩效分配与工作量、工作难易程度、护理的危重患者数、当月科室护理总产值以及当月护士个人行为考核挂钩，真正实现多劳多得，调动护士的工作积极性。后期将推广到全院每一个部门。
1.3 效果评价
医院每2个月发放1次自行设计的患者满意度调查表，每个科室发放10份，全院每月发放200份，采取现场发放、现场回收的方式。调查表经10名护理专家修改，其信度、效度测评为0.69、0.78。调查内容包括对优质护理和责任护士的知晓率、对护士服务态度、技术操作、病区环境、健康教育、手术室和监护室服务等6个维度17个项目。回答选项设“非常满意”、“满意”、“一般”、“不满意”、“非常不满意”，“非常满意”、“满意”列入满意，“一般”、“不满意”、“非常不满意”列入不满意。
医院每年随机抽取100名医生和500名护士进行医生、护士满意度调查。调查采用自行设计的医生、护士满意度调查表，调查表经2名医疗专家、2名护理专家修改，其信度为0.77、效度0.86。调查内容包括工作认可度、人际关系、个人成长与发展、管理者关爱、对医院整体评价等5个维度16个项目。回答选项设“非常满意”、“满意”、“一般”、“不满意”、“非常不满意”，“非常满意”、“满意”列入满意，“一般”、“不满意”、“非常不满意”列入不满意。
分析实施人本理念管理实施前（2010年）后（2013年）患者、护士、医生满意度，并从人事管理部门了解当年度护士离职率。
1.4 统计学方法
应用SPSS 13.0统计学软件进行分析，计数资料采用例数、百分比表示，组间比较采用χ2检验，以P值＜0.05为有统计学意义。
2 结果
2.1 医护患三者满意度得以提高
实施人本管理后患者满意度较实施前的96.2%提高到98.4%；护士、医生满意度分别由89.2%和78.0%上升到97.2%和92.0%，人本管理效果明显，见表 1。
表1
实施人本管理前后患者、护士、医生满意度比较[例（%）]
2.2 护士离职率降低
实施人本管理后，护士年度离职率明显下降，由9.2%下降到5.0%，差异有统计学意义（χ2=13.150，P＜0.001），护理队伍得到一定的稳定，见表 2。
表2
实施人本管理前后护士离职率比较
3 讨论
医疗护理行业被称之为服务行业，这种服务不是简单生硬的，而是生动具体的[6]，患者就医的最终目的是诊治疾病、解除痛苦，获得良好的就医感受[7]。优质护理服务是以患者为中心，全面落实责任制整体护理[8]，从而提升服务水平。将人本理念应用于优质护理服务中，对患者、员工实施人性化的关怀和管理，不断改进改善就医条件，服务方式，管理环节有利于提高各方满意度。
通过改善住院条件、美化住院环境，改进服务流程，加强健康教育，细化细节服务，使患者切实感受到医院良好的环境，优质的服务，且处处感受到被尊重，急患者之所急，使之在住院期间能保持一种平和、宽松、积极的心态，从而满意度高。
通过对医生、护士实施人性化关怀和管理，有利于调动员工工作积极性，减少离职率。开展关爱文化建设可拉近领导和员工间的距离，既使领导能够听到员工的心声，又使员工能切实感受到医院的温暖及被尊重的力量，有利于提升员工自愿精神，提高工作热情，并且将个人力量有效地转化为团队力量，形成团队合力。实行人本管理，就是要给员工创造多元化的学习提升机会，通过各种形式的学习，拓展视野，提高不同层次员工的业务水平，使员工深感医院对人才培养的重视，形成你追我赶的良好学习局面，促进员工理念的转变和各项技能的提升。实施人本管理，还需充分利用合理的岗位配置，绩效分配等手段解决员工的工作负荷与困难。绩效分配要向工作量大、工作风险大的科室和岗位倾斜，岗位绩效要与上班天数直接挂钩，以提高员工的工作积极性，减少离职率。
人本理念，就是以人为本的理念，强调人与人之间的和谐、尊重、互信和支持[9-10]。人是医院发展的主导因素，尊重患者、培养和调动员工的积极性是医院发展的关键所在。以人为本是医院文化的一种体现，是一种积极向上的文化[11]，将人本理念运用于基层医院管理，使患者感受到医院的关怀，员工感受到单位的温暖，因被重视、被尊重而激发的驱动力，对患者而言就是听从医护人员的管理，积极配合治疗；对医护人员而言，就是自觉自愿地投入到医院发展和建设上来，积极作好每项工作，从而实现患者满意、社会满意、政府满意的目的，提升医院的竞争服务能力。
